行者视角 | 企业如何实现利润倍增

　　4月14日，由广东省中小企业发展促进会主办的“岭南商道·私享荟——走进上市公司”系列活动走进佛山，邀请上市公司广东奔朗新材料股份有限公司（以下简称“奔朗”）董事长尹育航、汉彬洲·翰澜咨询合伙人姚阳为大家做上市历程和企业业绩增长的分享。

　　奔朗公司是全球超硬材料制品细分领域的领先者、中国超硬材料行业的龙头企业之一。去年底在北交所挂牌上市的奔朗曾经于2013年争取在创业板上市，但因为股东间的关联交易问题，撤回材料。但旋即，因为市场缩量导致企业增长乏力，奔朗陷入连续几年的利润负增长阶段，在2017年陷入谷底，利润仅存1200万元。

　　这是2018年10月促进会在奔朗公司举办的私董会所讨论的议题。顾问姚阳老师说，企业发展大略有三个阶段，就是成长期、平台期与持续发展或衰落消亡期。平台期其实就是企业发展的滞胀期。作为一家二十年的企业，出现了发展滞胀，问题究竟在哪里？

　　中山有一位企业家抱怨，我们公司现在的管理水平，应当是创业时候的五倍，人员也是五倍，为何我们的效益，仅有当年的五分之一？

　　也有一位老板感慨，企业连续十年规模都在一个亿徘徊，看同行都在发展，他挺苦闷。我问他，导致企业停滞不前的原因是什么，他说是人力资源。我问，怎么体现？老板说，队伍不稳定，所以老板的工作就是在招人与培养人，哪有精力来发展。

　　姚阳老师所在的汉彬洲咨询公司的方法论是高德拉特的瓶颈理论，也称为约束理论。理论上，在一条业务链中，瓶颈节点的节拍决定了整条链的节拍。即任何一个多阶段生产系统，一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段的产出，那么产出率最低的阶段决定着整个系统的生产能力。

　　这个理论，在我们精益管理的场景中经常出现，就是在一条生产线中，效率最低的环节决定了整条生产线的效率。在我们企业管理中，也体现了木桶的原理，组成木桶最短的木板决定了整个木桶的容量。

图片来源于网络

　　在汉彬洲的企业服务方法论中，企业的生产运营、财务绩效、供应链管理、项目管理、市场营销、销售管理、人力资源、战略管理环节都可以成为企业发展的瓶颈，它可以通过改善的方法与工具应用，尤其在运营改善取得突破，获得企业持续发展的新空间。

　　甚至是企业的思维管理方法论，包括管理分析、战略、营销与管理会计等也可以是瓶颈。企业的管理思想、哲学与智慧也都可以是瓶颈。企业任何一个堵点，都可能是企业发展永远的限制。

　　总而言之，瓶颈理论就是在管理活动中关于进行改进和如何最好地实施的一套管理理念和管理原则，它可以帮助企业或组织识别出在实现目标的过程中存在着哪些瓶颈，并进一步指出如何实施改进措施以消除这些瓶颈，从而更有效地实现企业经营目标。

　　奔朗从2016年到2018年发展的问题既有战略瓶颈，又有经营瓶颈。姚老师讲，我们一些企业经常抱怨，我们没有大企业的资金、没有大企业的积淀，怎么有发展机会呢？

　　姚老师讲，相对于改革开放初年，我们现在企业与外国企业的资金、技术、市场、经营水平相比如何？为何我们企业拥有了今天的规模、资本反而不如有当初的信心。

　　小企业有一个巨大的优势就是它们没有太多资源的时候，反而会集中资源，突出优势，在一个点上取得突破，再慢慢扩大优势。奔朗当时的竞争力下降就是很多小企业在一些细分产品上对标奔朗产品而慢慢侵蚀奔朗的市场。它们虽然不能在品牌与规模上与奔朗分庭抗礼，但它们决策灵活、机制敏捷、创新迭代更快，就可以在细分市场上给奔朗带来竞争。

　　奔朗在面对竞争时候，采取了新的策略：一是规模效应，通过规模降低成本，提升竞争力，所以奔朗连续投资了新兴奔朗、四川奔朗与山东奔朗。二是奔朗采取从卖产品到卖服务的模式，即是给用户提供产品不是按产品卖，而是用加工瓷砖的平方数结算。三是奔朗进入同是材料的永磁产品行业，希望开辟第二增长曲线。

　　粗看起来这三种方法都有理论支撑，成本领先战略、产品差异化战略等等。但实际上，奔朗四川工厂的很多产品都进不了四川本地市场，拉回广东市场反而增加运输费用。新兴工厂建立以后，顺德的工人不愿意过去。从卖产品到卖服务，因为不熟悉生产场景，用户大量浪费奔朗的磨具产品，造成严重亏损。

　　当一个企业做决策时候，有时候会犹犹豫豫，下不了决心，做不了决策。比如奔朗在对待四川公司的决策上，当企业决定把工厂处理掉，就有不同的声音出来，认为现在虽然亏损，但土地有可能升值带来其他收益。

　　姚阳老师讲，企业有运营瓶颈与战略瓶颈。运营瓶颈为资源性瓶颈，为有形的障碍影响运营要素的流动，通常表现为资源环节的产能限制，它属于比较显性的瓶颈。而战略瓶颈属制度瓶颈，为无形的障碍影响价值的创造。它通常是因为抉择困境导致决策困难与妥协，它表现为一种矛盾冲突 ，需要更加高明深层的战略洞见，为此必须改变制度与政策。

　　姚阳老师在奔朗公司做顾问已经有四年多，我分别问尹董和姚阳老师，他们顾问期多长，两人都没有直接回答我这个问题。尹总的回答是，奔朗要成为全球有影响力的超硬材料公司，不仅要解决运营问题，还要解决团队与文化问题、战略问题，需要智力支持。

　　姚阳老师讲，他介入到奔朗公司的服务，确实是从运营开始。2018年，奔朗公司还处在事业的低谷期，利润严重下降、应收账款增加、库存大量增加。他确实花了不少精力，把问题找出来。他的做法就是拿起计算器，做算术题，找到影响企业利润的瓶颈。

　　姚老师认为必须对目标有清晰思考，并用简单而有效的办法解决问题。姚老师提出IET的概念。第一，在费用（E）不变的情况下，加快投资（I）运营效率，就能产生更好的产出（T）。第二，在投资运营效率不变的情况下，降低费用（E），也能够更好地产出（T）。第三，两个办法相结合运用。

　　2019年，姚老师对奔朗公司采用的是第二种方法，一是解决奔朗从卖产品到卖服务所产生的应收账款问题、利润率下降问题，找出了导致问题的七个小瓶颈，并由奔朗团队找出对策、持续改进。二是解决对外投资亏损而资金占用问题，处理了四川公司与山东公司资产，回笼资金，使奔朗公司的运营效率得到大大改善。

　　找出问题必须用数据讲话，我觉得姚阳老师也用大数据决策，虽然他用计算器，但他是提取数据成为决策依据。能够建立数字逻辑的，才是数据应用，没有数字逻辑的数据没有作用。由此，他还是在运营效率上下功夫，比如，将原来的区域及科层管理制转变为事业部制。科层管理考核指标很难到位，对于竞争对手对标不够清晰。改为事业部以后，就是钉对钉，铆对铆，经营目标、竞争标的清晰，团队就能够使上力。

　　不知不觉，奔朗已经实现从运营瓶颈的突破到战略瓶颈的突破，就是营运改善是在绩效上看成绩，而战略突破是在制度与政策建设上改变，是在竞争力上看成绩。奔朗2019年利润是2153万，2020年是6535万，2021年是8680万。期间，销售仅增加了两个亿左右。这份成绩来得非常不容易的地方是，奔朗也受三年疫情与原材料上涨、运费上涨的影响，奔朗下游的瓷砖、建材行业都跟房地产有深度关联，受房地产影响巨大。

　　汉彬洲的创始人陈汉明说，突破瓶颈，增长无限。他很豪迈地说，做TOC管理好的企业，第四年的利润应当就是第一年的销售。在奔朗公司的分享会中，姚阳老师用IET的模型举例做了推演。

　　奔朗公司虽然还不能真正实现第四年的利润额等于第一年的销售额的设想。第一，还是受疫情及国际贸易环境影响；第二，团队的建设与信念达成共识还需要过程；第三，对于战略的理解与洞察还需要有智慧地突破。但其经营逻辑已经建立，业务已经逐步梳理清晰。

　　汉彬洲的几位合伙人非常有意思，姚阳低调务实，陈汉明充满革命浪漫主义般的激情，有点“天不生仲尼，万古如长夜”的感觉。姚阳的PPT结合案例讲一定非常生动，但他偏偏不讲，他说，企业有商业秘密。陈汉明的PPT看得明白的基本都是大神级的企业家，比如任正非之类的。

　　幸运的是，我居然信陈汉明讲的都是真的，我不是用知识与常识听他的报告，我是用信仰与理想在听他报告，相信他是在寻找志同道合的企业家同志。不过，建议他来广东，我们成长型企业多，样本量够大，寻找一批“浴乎沂，风乎舞雩，咏而归”的企业家还是可以的。陈汉明本质就不是一个商人，他是一位现代儒者，流露真诚与朴素。

　　陈汉明老师讲，美好人生，自由无限，商业正道。他说，企业家智慧即领悟实践商道的能力，错综复杂的商业世界其本质极致简单，企业家就应该只是做该做的，不做不该做的。

　　陈汉明与姚阳两位老师同时讲，企业的终极瓶颈，就是企业家自己，企业家需要突破内生，需要对企业负起全部的责任。

　　姚阳老师讲，尹董事长十年来跟着谢会长学习阳明心学、瀚澜五功、幸福企业，看起来都是无用之学，实际上是在积累内在突破的能量，无用之用，就是大用。

　　跟陈汉明老师交流，他喜欢在心上讲，在道上讲，我能理解，也相信他内心看到一些真实，是有洞见。但对于更多的企业服务，企业更加希望有姚阳老师的“形而上学”，子曰：“中人以上，可以语上也；中人以下，不可以语上也。”

　　会议间，有一位企业家提问尹董，当年做永磁材料，是基于什么样的想法做决策。尹董虽然做了一些介绍，但我认为还是有战略是否清晰的问题。我认为，虽然永磁材料与奔朗超硬材料同是新材料行业，但技术不一致，客户也不一致。德鲁克讲企业多元化的两个一致性原则，奔朗公司做永磁，都不属于两个一致性的原则，要不市场一致性，要不技术一致性，否则就是从零到一项目。

　　姚阳老师补充，当奔朗公司完成了企业内部的瓶颈改善以后，就发现，奔朗公司的产品已经比原来竞争对手的性价比更高，奔朗反而可以给原来竞争对手做代工生产。原来需要依靠扩大规模，形成规模效应，实现低成本领先战略的方式，换一种思维方式，不用投资几个亿，只要在内部解决瓶颈，也可以轻松做到。

　　极致的改善，也可以诱发全新战略的出现。德鲁克有三问，我们的业务是什么，我们的业务将是什么，我们的业务应当是什么。应当是什么的业务不是眼前所见所思，而是一个探索的轮回，是在我们看见企业本质以后的一种全新的洞见。

　　姚阳老师最后讲汉彬洲的企业突破“九步改善法”：1、选择聚焦业务，2、发现业务价值原理，3、定义核心业绩指标，4、指标分解组织适配，5、有效激励发展团队，6、短周期管控机制，7、发现指标关键瓶颈，8、不断创新、改善瓶颈，9、重新定位，客户与业务。实际也是一个PDCA的过程，特别是第1，第2，第9点都是战略问题，战略不是一个PDCA的循环吗？第9，经过一轮的探索后，回答我们业务应当是什么吗。我也觉得“利润持续翻番，组织兴盛永久”不仅是一种信念，是一种信仰，更是一种现实。

　　我一直认为，促进会主办的专精特新企业融资上市培育班，重点不是合法合规与投融资，就是如何想尽办法帮助企业盈利倍增。企业通过优化经营生产、供应链管理降低成本1000万元，PE值15倍，对于上市公司，不就1.5亿吗？如果我们在市场拓展、产业拓展上同时下功夫，那降本增效何止1000万。

　　如果我们还能跟奔朗一样，全方位改善企业瓶颈，企业的竞争力才能全方位提升，企业才能够基业长青。

　　我们促进会服务专精特新企业的逻辑是“发现长板、管理短板、促进发展”，就是促进专精特新企业的高质量发展，大部分专精特新都是“长板很长，短板很短”，都需要瓶颈管理，突破限制，才能增长无限。

　　陈汉明讲：“未来是面向无数种可能性的自由抉择，机会无限，潜力无限，任何处境都可以大幅改善，连天空都不是极限！”

　　在产业结构变革的窗口期，我更相信机会无限，潜力无限。这不仅仅是企业的机会，还是产业的机会。