新之地董事长夏志祥：我们的征途是星辰大海

　　大家下午好！今天分享会的主题是“我和我的促进会”，具体来说，我和促进会有两段渊源。2011年，我参加了第二期上市班，在大概一年的时间里，让我对促进会有了不一样的看法。

　　我觉得促进会和一般的协会组织有非常大的区别，促进会非常有人情味，待人非常热情，非常有想法。更让我感慨的是当时的秘书长谢泓先生非常有情怀，而我那会刚知道我们这帮理工科的人是“半个人”，天天只知道跟数据打交道。

　　一年以后我就参加了岭南商道·私董会，中间有一段时间的学习与我今天的主题是有关系的。2012年上市班结束以后，我有一年的时间去了联想参加了柳传志的联想之星创业CEO培训班。这两段时间加起来的经历，让我的观念有了很大转变，由此我稍微展开一下。

　　在联想之星的学习期间，有一段让我受到极大冲击的体会，与他们发的一本名叫《联想风云》的书有关。在以前，我们出去学习，基本上就是学管理、创新、文化，觉得这些对于企业来讲是最重要的。但是，《联想风云》这本书解释了一个非常有意思的现象，或者说是本质，只要翻翻它的目录，你就会知道联想在干什么，企业经营的主线就是在做业务、做经营。

　　我们这帮人一开始通过技术进入市场，而且基本上做成了点事，我们达到了细分市场的国内第一，还分布到全国各地，占到全国市场的一半，但所有竞争对手都让着我也只有3亿。市场规模在今天可能已经成为了基本共识，但是当时对我的触动非常大。

　　联想之星刚刚结束，我就参加了私董会。我介绍一下私董会的情况：起初是笃行小组，后来是明辨组、致远组，一期接着一期，从联想之星到私董会，是我从观念变化到行动变化的一个实践，使我从原来的技术思维做企业转向商业视角做企业。

　　私董会是别具特色的，它有几个关键词：信任、拍砖（碰撞）、经营和管理的冲突、知易行难。

　　第一次私董会的预备会让我印象非常深，谢泓秘书长上台讲发心、讲初衷，讲着讲着就动容了，真的印象特别深。我的感觉很明显，人家都这样了，咱能不好好学习、天天进步吗？我觉得私董会对我们来说是一个不错的选择。

　　再说说私董会的玩法。我感觉私董会氛围非常好，当时要求我们要彼此信任、要讲真话，不称“总”，都直呼其名。这下就很热闹了，这帮人可有想法、可有成就了，再加上一直在不停学习，看自己不一定看得清楚，看对方看得很透。所以拍砖的时候非常带劲，往往会激烈到抢话筒，讲着讲着也不太客气，说“你还没太明白”这是比较有涵养的说法，一急了就直接说“这个你不懂”，再着急了拍桌打椅也有。

　　所以总的来说氛围挺好，让我们似乎回到了学生时期，意气风发。拍砖的人很痛快，但是实际上更大的价值在哪里？是被拍。私董们之间是直指要害、毫不含糊，教练也是一针见血，我们能听到真话，“你这儿不对、你那儿不行”，因为更多的场合都只会告诉你做得这么好、你一定很棒。所以私董会最大的价值就是能听到真话，我觉得这也是因为彼此信任而得来的。

　　再说说私董会的具体案例。这个案例的面非常广，比如说生产怎么管、家族企业如何传承、要不要上市等，每每得到答案以后，大家回去一试还不错，私董会为我们带来了很大的价值。但是走过一两年、两三年以后，就发现案主报上来案例的题目已经发生变化。过去是内部管理为主，逐步变为“我的企业好几年不成长了，成长乏力”，同时也会说“我的管理遇到了哪些问题”，所以我们从管理入手去寻找解决方案，但是现在这样的方案已经不像前几年那么理想，这让我们痛苦了很久。

　　记得当时在肇庆，探讨的案例是企业怎么成长，讲到了很多内部管理的问题。后来我们提出，这个企业的案例到底是经营问题还是管理问题，经过了很长时间的探讨，大家挑出一个又一个企业自身的问题。放在更大的商业环境里看，我们发觉走过了二十多年、三十多年的企业所在的行业基本上逐步走向成熟，过去是因为所有行业都是从无到有，成长似乎胆子大、敢于突进去的，都能成长，主要问题都集中在成长过程中的内部管理问题。可是后来发觉成长开始乏力，只抓内部管理已经无以为继，所以大家在重新思考到底该怎么去做。

　　当时我们深刻地认识到，未来很多行业都要走向集中，也就是过去二三十年发展起来的、在行业冒头的、存活下来的上百家企业，未来可能有70%-80%，甚至某些行业里可能有80%-90%会走向消亡。所以不是说成长，可能活下去都是问题。

　　影响企业未来发展的核心是什么？过去的经营方式可能已经不太能适应现在这个新的大环境了，我们应该从企业内部更多地转向外部，要看看市场是什么样的、外部环境有什么变化。这就是后来经常说的经营和管理哪个为重。经营为先，经营是看外部、看趋势、看行业、看客户；管理是内部的人员管理。这一点在当时的私董会提出来是一个极大的转变，有没有企业是这种发展方式？也有，我经常听到“做企业应该是自外而内去做”，早年是自内而外，有一个产品就去找客户，现在不是这样，我觉得应该是自外而内的方式。

　　非常有意思的是，我们出去学习常在管理、创新、文化里打转，但是有人告诉我们应该怎么去做经营，这是任正非。我们无数人看任正非的书，要不看管理、创新、文化、人性，要不看股权设置，唯独比较少去看他的主线是什么。“以客户为中心”不只是一句话，而是一个完整的脉络，要从客户的需求去构建自己的产品，而中间一定要抓住客户的价值，在此基础上再去考虑满足他需求的产品是什么，等这个产品定位以后再去组织基础研发，这个过程可以有技术创新、模式创新。我在联想学习、在私董会学习，包括向身边的人学习，陈春花教授的《经营的本质》、《管理的常识》，以及中国最顶尖的知识机构北大纵横都分析得非常透，这些学习经历让我在观念上有了转变。

　　这几年我提出了再出发，下半场的2.0玩法。老业务交给年轻人团队，他们有适应的过程，到现在来看都还不错，最近几年快速成长，老业务增长了2-3倍。另外，最近几年我们做的新业务完全脱离了过去的技术思维，就是按照商业视角来做的。

　　因为环保产业是受政策驱动的，不解读政策，无从谈产业。2013年，中国大面积出现了雾霾，从环保角度来说就是公害，全世界都因此改变了环境保护历程，中国也不例外。所以经过一段时间的酝酿，从2015年开始，国家出台了环保的具体政策，气10条、水10条、土10条。

　　所以我们行业认为2015年是中国环保产业的元年，我们做了30年的环保，总说我们是朝阳产业，其实我们被朝阳了20多年。既然这个行业干了这么多年才刚刚开始，我们更要看趋势。2016年，我们被作为案主在私董会讨论，中国过去的粗放式管理会转向未来的绿色发展模式，这样的方式我们能抓得住吗？当时私董会讨论很激烈，因为我们还没太学会看趋势，往往我们只是感受趋势，还没有提前预判。当时大家觉得绿色发展的机会还没到，但最后经过激烈讨论，大家觉得是“值得我们去探索”。

　　2017年，我们就确定了，既然未来是绿色发展，就要做点绿色发展的相关业务。当时互联网、大数据、物联网已经满大街，我们认为互联网、大数据必然是标配，因此确定未来的发展方向是大数据、互联网。业务是什么不知道，但业务范畴应该确定下来。后来我们就杀到北方、杀到邯郸，花了大半年的时间，一是活下来，二是不断地与客户打交道，去了解客户要什么。

　　我们发现客户的需求往往不是写在明面上的，而是一些非专业的问题。当抓到客户需求的时候，我们就开始构建产品。后来聚焦在重污染行业的环保信息化，这也是我们刚刚说的通过外界去确定自己。产品怎么来？很简单，找朋友单位来配合，构建自己的产品。

　　2018年春节一过，我们到邯郸去，找了一个100亿的公司，打开电脑向总经理介绍我们的产品，当场酒杯一碰，就定下来“这个事交给你们做”。我们体会到，当你真正理解客户，并据此构建的产品是非常有杀伤力的，这让我们获得了第一个项目。

　　三个月以后，政府政策出台了，别的企业找不到人来做，刚好我们有。所以在2018年，第一个项目没有客户、没有产品、没有团队的情况下，我们杀进去的第一年就破了千万。我们在山西又重复了一遍，先做领先的企业，再领先于政策，等政策来了之后，我们就获得了更多的机会。今年尽管疫情期间受到了一定影响，但是我们依然还在拓展，又拓展到山东、河南等，今年大概能有六七千万，估计这样下去明年可能到一个亿。量还不大，但是我觉得速度还是比较快的。

　　总体来说，当时我在联想学习时初步悟到的和在促进会私董会期间越来越深刻、清晰的体会，通过这几年的实践，从技术思维向商业视野进行了根本性的转变。未来行业走向集中度，更多企业可能会更难受，但是如果抓住了命门，可能恰恰是你迅速发展的机会。

　　我个人的成熟和转变与促进会息息相关，谢泓会长既带着我们前进，也是与我们“相伴成长”的朋友。借促进会15周年之际，对促进会表达崇高的敬意和深深的谢意。谢谢！