“疫情冲击之下，按照50%的企业死掉去考虑生存问题”

　　我认为，疫情冲击必将带来世界经济秩序的重构。中国经过40年的积淀，打造了完整的全球产业链，相比之下，其他的国家却很难做到。如果未来世界经济格局是中国富强、美国衰弱的话，西方世界是难以接受的，这就有可能会转向新一轮的冷战。特朗普上台的时候，就提出制造业要回归美国，但是当时美国企业家都没有行动，所以他的想法难以达成。这次疫情之下，当美国发现自己连口罩生产都很困难，呼吸机也急需从中国进口，这个时候就美国要把制造业撤回去想法就会更加坚定，因为这涉及到所谓的“国家安全”的问题。我认为，西方国家制造业的回流将是一个趋势，只是回流肯定有个过程，可能在未来的5-10年之内会逐步实施，所以我觉得未来的逆全球化趋势会非常明显。

　　不过这过程也是我们企业发展的一个机会。我们与一美国合作商已经合作了13年，以前我提出过几次想和他们合作在美国设厂，但对方一直不太愿意。自中美贸易摩擦以来，关税变来变去，去年年底再谈到这个事情的时候，他却显得很高兴。近日我在与对方沟通又讨论到这个问题，他觉得未来他们必须把制造业做好，但是行业具体的条件不能提供很好的支持，最好的办法就是让我们过去生产。所以这也成了我们企业走出去的机会。

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　　每一次重大的黑天鹅事件，必然伴随惨烈的企业死亡，我们不要去回避，所有企业都应该做好心理准备。举个可能不太恰当的例子，比如智能手机代替功能手机，从手机行业来说就是一个黑天鹅事件。

　　那些曾经伟大的企业：爱立信、诺基亚、摩托罗拉、甚至三星，在中国都见不到了，还有我们的中兴、波导、联想等等，日本的所有手机品牌全死掉了。都是因为苹果带来的巨大技术变革，引起了这场行业的黑天鹅事件。

　　所以疫情冲击下，我建议大家按照50%的企业死掉的情形去考虑生存问题。其实说50%我都觉得不算多，因为每次重大的黑天鹅事件导致的结果都会超过这个数，比如，我算过手机行业就有超过90%的企业消失了。

　　大家常说产能过剩、消费不足是个大问题。但是，在我的观念里，很多中国的产能本来就不应该存在，尤其是，其中的假冒伪劣产品本来就该死掉。真正好的产能，我是没有觉得过剩的。举个例子，我们公司在前年进入净水行业，需要找个好的供应链，但根本找不到特别好的企业去帮我们生产。因为我们本来就是生产商，有自己的一套标准，最后在国内能过我们技术管理标准的只有三家，而这三家牛到什么程度呢？不付预付款，连谈都不给谈。所以我们的大量产能其实是不合格的，低端产能的企业死掉本来是自然优胜劣汰的事情。

　　我觉得企业只要追求高品质、追求精品，生存发展还是没有太大问题的，尤其是原来我们面对出口的产业链，都有着非常好的产品。优秀的供应链并不过剩，那些过剩的、低端的、质量差的企业，就在会死掉的50%的数字里。

　　另外，说一下市场。市场主要在欧、美和以中国为主的亚洲。其中，欧洲国家和美国之间是有矛盾的，我认为欧洲应该会两边倒，这是一个巨大的市场机会。我在做欧洲生意的过程中发现，欧洲产品的品质比美国要好得多。在我们这个行业，美国的产品真的是非常烂，我们比他们做得好多了；但是跟欧洲产品比，我认为还有差距，但也已经比较接近了。所以咱们中国的优质供应链不需要太过担心，我们的质量走出去是没问题的。

　　不过进入欧洲市场也没那么容易，欧洲的成本太高了，相比之下，美国在制造业方面的优势还是有的。因为我曾经在美国投资，如果按成本来算，除了人工以外，其它的优势都比咱们明显。而欧洲的总体成本都太高了，但是市场还是存在的。

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　　在疫情之前，我们已经开始做新零售，但是推动起来非常累。那个时候我的判断是，我们这个行业不管怎么推进线上成交，线下也得占80%。但现在我改变想法了，最近线下停摆，成交几乎完全没有，而线上的销量居然很快就上去了。我现在对未来线上销售的判断是占比80%，这在以前是想都不敢想的。

　　现在线上办公也比传统的工作效率高多了，以前我需要来回跑几个办公室，现在我只需坐着家里进行网络会议，可以处理的事比以前更多了。还有我们以前做500人招商会的预算就要300万，现在我们线上轻松搞5000人的招商会，预算几乎为零，成本全节省下来了，这都是经济效益。

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　　同时，市场将会发生巨大的变化。在短期内，我认为内需很难补上，因为咱们的出口量实在是太大了。但是，从长期来看，如果落后产能死亡，优质产能扩大，应该是没有问题的。比如说这次疫情以后，大家对家里的健康安全不满意，就想着把房子装修得更健康，这些都是一些新需求，要是能够抓住这些新需求，就是发展的机会。

　　同样的，新教育、新电商、新办公等等改变本来正在发生，只是疫情硬生生地把2-5年的进程缩短到几个月的时间，搞到大家都压力很大，但对转型快速的企业来说是没有问题的。利用好危机去转型，我觉得是所有企业都该做的事情，不要指望在顺风顺水的时候改革。

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　　分享一下我们最近转型在做的一些事情。我们是在1月28日接到通知说要延期开工，当时我就觉得这次麻烦大了，当时就在企业内部写了篇文章，告诉大家假期延长不是那么简单。因为很多员工觉得可以不上班好高兴，但对我们做老板的来说压力立刻就大了。然后到2月1日，我再写了一篇说，“非常时刻预则立”；2月2日写了对这件事的预期，我们现在将步入“广积粮”阶段，让员工有思想准备，我们困难的日子来了；2月3日，我们就开始全渠道地培训总动员，给大家培训新营销。

　　我在2018年就开始跟抖音合作，是行业里的首家这么做的企业。那个时候的抖音在一般人的眼里就是个年轻人搞怪的地方，但我提醒所有企业，凡是有新东西出现的时候赶快拥抱，你肯定能占个大便宜。

　　在整个2019年，我们这个行业推动新营销非常辛苦，因为经销商根本就接受不了我们这一套做法，他们总体的感觉就是线上是敌人。经销商属于线下渠道，厂家线上化了，自身不就被跨过去了吗？无论我怎么跟他们解释，大家都是以不相信为主。我们渠道商大概超过1000家，2019年大概只推动了70多家去尝试新零售。

　　但是，这疫情以来的两个月，就超过300家不用解释，不用动员，主动找我们尝试新零售。线下渠道商在将来被淘汰的概率是极高的，因为他们的唯一路径就是做服务。现在线下停摆，没有门店服务了，如果你转不过来，就会慢慢被淘汰。

　　我还有一个公司是裂变式学院，2月5日就开始启动了线上的培训。本来这完全是一个线下的商学院，针对企业家群体，主流产品的客单价都在3天2万元左右，大家都觉得线下才能卖这么贵的教育产品。其实在这个产品线成立两年前的时候，我就提出要搞成线上，但两年都没做成，因为本来的小日子还过得挺好。

　　所以我给大家的建议就是疫情就是一个最好的变革机会，如果能够借助灾难的倒逼，就能有效推动整个组织去做巨大的变革，我们千万不要辜负了这次危机，一定要把它变成一种动力。

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　　新零售、新营销不能停留在口头上，现在有的企业已经把这套方法打造得非常好。

　　最近天猫组织了16家品牌一起做品牌联盟，从阿里巴巴的角度上来讲，它为什么要做这个事情？因为它也需要增量，对阿里巴巴来说，原来能在线上卖的产品都已经竞争很激烈。像我们这样的行业，中央空调、地暖等产品，原来在天猫上的成交量几乎是没有的，因为这都是线下的行业。现在新零售能够很好协同线下和线上的关系，反而极大地提高了商业效率，降低了营销成本。

　　天猫把线下的行业搬到线上，16个品牌流量互补，从原来的竞争变成了合作。例如你本来想上网为新居买某品牌的集成灶，刚好看见连在一起的芬尼科技，可能就把我们的产品也买了，因为联动的需求是存在的，我们现在在天猫上的新增销量很可观，这给了我很大的信心。当然，对于新营销工具掌握不好的企业来讲，这需求就不存在了，因为线下停摆，消费者线上线下都见不着你了。

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　　此外，裂变学院最近也线上化了，转型过程中全部运用独立小团队，我们一定要用年轻人。在这次转型中，我们找30岁以下的人做带头人，设计线上直播班。以前我们从来没干过。

　　从3月10号就开始招生，然后这个月就开7个班，我告诉大家，以目前的预测来看，我们5月份的营收是超过疫情之前的，这是以前想都不敢想的事情，如果没有这次疫情，绝对没这个事。所以我想告诉大家，非常时期的困难一定非常大，但如果你速度够快、创新跟得上，你就能打破行业限制、打破思维定势，寻求到突破。

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　　最后和大家分享一下稻盛和夫关于应对危机的策略，他可是经历过N次危机的人。第一，全员营销，萧条时期，全体员工都应成为推销员；第二，全力开发新产品；第三，彻底削减成本；第四，保持高生产率；第五，构建良好的人际关系。

　　未来已来，我们要充分预估史无前例的困难，但更要利用好疫情，加速企业的变革，活下去，只要活过这两年，就会迎来一个特别美好的未来。